<< Главная страница

ПЯТЬ УПРАВЛIНСЬКИХ ЧОМУ? orig (hid)Ў litmisto.org.ua/index.html@p=16116


У наш час перебудови дуже часто доводиться чути вiд управлiнського персоналу: от нам кажуть перебудовуйтесь, але що це, власне, значить i з чого тут починати?
Менi здається, я мiг би дати щодо цього пораду кожнiй людинi, яка займається управлiнською працею, з чого можна i потрiбно починати. Поставте собi пять запитань, так званих пять управлiнських чому?. I ви будете знати, з чого починати. Давайте розглянемо цi пять чому?.
Перше: чому це робиться? для цього якiсь рацiональнi пiдстави чи так повелося: звикли робити i робимо. А ось чому нiхто не знає. Думаю, що я не перебiльшу, коли скажу, що принаймнi 50 вiдсоткiв з того, що ми всi робимо, нiхто не знає, чому i для чого.
Запитаєш в iншого начальника чому?, а вiн вам вiдповiсть: Не твого розуму дiло, ми завжди так робимо i ти роби. А чому вiн i сам не знає. Нiщо, можливо, так не гальмує прогрес у науково- дослiднiй роботi i взагалi розвиток народного господарства, як саме такий пiдхiд. Хочу розповiсти про один цiкавий iсторичний епiзод, який яскраво iлюструє цю думку. Колишнiй нiмецький канцлер О. Бiсмарк у 1854 роцi служив вiйськовим аташе у Петербурзi. Згадуючи цей перiод у своïх мемуарах, вiн розповiдає, як одного разу цар запросив його на прогулянку в Лiтнiй сад. I тут на однiй з галявин вони наштовхнулися на вартового. На запитання царя, що вiн тут охороняє, солдат не змiг нiчого вiдповiсти. Не вдалося цього зясувати i в начальника, який виставив на пост солдата: виставив тому, що i вчора там стояв вартовий, а вчора тому, що позавчора… Невiдомо, чи вдалося б знайти кiнцi, якби випадково не натрапили на старого лакея, який пригадав, що коли вiн ще був хлопчиком, дiд йому якось сказав: Поглянь, а вартовий i досi стоïть охороняє квiточки. Цей спогад i допомiг, нарештi, розмотати клубок. Як зясувалося, пост було виставлено ще за часiв царювання Катерини, коли якось вона угледiла на галявинi першi пролiски… Вiдтодi вартовi стояли там пiвтора столiття. I, мабуть, стояли б досi, якби не революцiя.
Подiбнi вартовi стоять у наших методах управлiння на кожному кроцi, охороняючи квiточки, яких вже давно немає. Я цим зовсiм не хочу сказати, що пiдлеглий, одержуючи наказ керiвника, не повинен його виконувати, поки той не пояснить йому, чому саме. Якщо кожний так буде робити, це призведе до повноï анархiï. Дисциплiна вимагає, щоб наказ начальника виконувався: розумiєш не розумiєш, подобається не подобається. Але виконавши наказ, пiдлеглий має зберiгати за собою моральне право запитати в керiвника: а чому i для чого ми це робимо? I якщо начальник сам не знає, вiн повинен звернутися з таким запитанням до свого начальника, а якщо той не знає до свого начальника. I якби це чому? проходило по всiх ярусах управлiння, то, я думаю, давним-давно вже весь процес органiзацiï й управлiння в СРСР став би ефективнiшим, дешевшим i швидшим.
Друге запитання: чому воно робиться саме там, де воно робиться? Чому в цьому пiдроздiлi, а не в тому, чому в цьому цеху, заводi, iнститутi, а не в iншому? Це вже проблема органiзацiйноï структури конкретноï установи або пiдприємства. Справа в тому, що немає i не може бути такого роду речi, яка була б iдеальною, так само як раз i назавжди розробленоï структури заводу, пiдприємства, установи. Органiзацiя це структура, а управлiння процес, який вiдбувається в рамках даноï структури. Образно кажучи, органiзацiя нiби одяг дитини: яким би хорошим вiн не був, а рано чи пiзно вона з нього виростає. Змiнюється технологiя виробництва, зявляються новi люди, робляться якiсь вiдкриття, розширюється виробництво. А коли так, то повинна змiнюватися i структура пiдприємства.
Колишнiй президент всесвiтньо вiдомоï корпорацiï Дженерал моторз А. Слоун, який фактично й створив цього гiганта капiталiстичноï промисловостi з маленькоï, нiкому не вiдомоï компанiï, свого часу вважався в Америцi напiвгенiєм у питаннях органiзацiï та управлiння. У своïх мемуарах пiд назвою 40 рокiв на службi Дженерал моторз вiн значну увагу придiляє саме питанням органiзацiï. Кожного разу, пише вiн, проводячи якусь реорганiзацiю, я наступного ж дня створював комiсiю по пiдготовцi черговоï реорганiзацiï. Бо я виходив з положення, що людський мозок недосконалий, i скiльки ви не сидiть, скiльки не розробляйте структуру пiдприємства, все одно ви закладете туди якiсь помилки. Але ïх можна виявити лише в процесi роботи. I тому завданням цiєï комiсiï було з першого ж дня вивчати, як працює нова структура. Наприкiнцi фiнансового року комiсiя подавала президентовi доповiдь з своïм критичним аналiзом новоï структури, i знову розпочиналася маленька реорганiзацiя. Це тривало сорок рокiв i триває досi.
I зовсiм неправi тi начальники у нас, якi iнколи кажуть: Знаєте, на нашому заводi така досконала структура, що ось уже 20 рокiв ïï не змiнювали i потреби в цьому немає. Це свiдчить, що згадана людина або чогось не розумiє, або чогось не знає.
Реорганiзацiя структури пiдприємства не щось таке, до чого треба вдаватися, коли виникає якесь ЧП. Реорганiзацiя постiйний процес. У США навiть найбiльшi пiдприємства постiйно запрошують консультантiв, якi регулярно, кожнi 23 роки, проводять загальний аналiз роботи пiдприємства i дають пораду, а чи не треба вже щось реорганiзувати. Тому структура пiдприємства постiйно оновлюється.
Ми iнколи вживаємо вираз реорганiзацiйна сверблячка: не встиг новий начальник зайняти мiсце, як одразу починає якусь реорганiзацiю, сам не знаючи чому. Це, звичайно, неправильно. Та водночас неправий той начальник, який тримається за стару структуру десятки рокiв. Увесь час треба вивчати, чи потрiбна саме дана структура нинi. От створили якусь лабораторiю або вiддiл 20 рокiв тому вони були потрiбнi, а сьогоднi вже, може, й нi.
Третє управлiнське чому?. Чому те, що робиться, робиться саме тодi, коли воно робиться? Це, власне кажучи, вже проблема правильного планування.
Планування фундамент, основа нашого соцiалiстичного господарства, нашоï держави. Вся сила нашоï економiки, всiєï нашоï системи план. Це те, чим ми можемо пишатися. I тi ж самi капiталiсти часто ïдуть до нас вчитися. У них добре розвинуте планування всерединi пiдприємства. Але, як вiдомо, планування в рамках держави в капiталiстичних краïнах кульгає.
Водночас планування палиця з двома кiнцями, дуже часто з блага перетворюється у порок. Тодi, коли план виконується в iмя виконання плану. Що iнодi виходить при такому ставленнi? Мене, наприклад, часто обурює оголошення на дверях: На ремонтi бачили, мабуть? Минає тиждень, два, мiсяць i бiльше, а нiякого ремонту немає. Навiщо ж тодi ставити обєкт на ремонт? Тому що в планi було записано: тодi-то поставити на ремонт. План виконали, доповiли: поставлено на ремонт. А насправдi матерiалiв немає, робiтникiв немає, грошей немає i ремонт не починається. Вiд такого виконання плану одна шкода. Тобто, з одного боку, план величезна сила, а з iншого, доводячи iнодi його виконання до абсурду, ми шкодимо самi собi, дискредитуємо саму iдею.
Не раз доводилося спостерiгати, зокрема, у нас в Києвi таку картину: заливають робiтники асфальтом вулицю. Залили план виконали. Минає якийсь час приходить iнша бригада робiтникiв i цей асфальт зриває, починає прокладати якiсь труби. А що ж ви ранiше думали? Та рiч у тому, що це iнше вiдомство. А перше вiдомство свiй план виконало вчасно i йому зовсiм байдуже, що буде потiм.
Ну, як при такому пiдходi можна чекати вiд робiтника свiдомого ставлення до працi, коли вiн бачить, що результати його працi через кiлька днiв все рiвно зiйдуть нанiвець?! Це цiлком неприпустима рiч! Тобто при виконаннi плану слiд завжди насамперед думати про кiнцеву мету, обовязково рахуватися з тим, що план не самоцiль, а лише засiб для досягнення певноï мети. Треба, щоб план був рацiональним, розумним.
Тому, ставлячи собi запитання, що робити в рамках саме нинiшньоï перебудови, справжнiй керiвник має передусiм проаналiзувати тi плани, якi вiн виконує. З одного боку, вони повиннi виконуватися вчасно, з iншого, трапляються випадки, коли ïх виконання слiд вiдкласти, якщо це; крiм шкоди, нiчого не приносить. А тому план треба аналiзувати. Не повинно бути його слiпого виконання. Ми говоримо: план це закон. В принципi так воно має бути. Це те, що лежить в основi нашого господарства. Та рiч у тому, що мають мiсце випадки, коли може трапитися законне порушення закону. I з цiєï точки зору iнколи невиконання плану може дати державi кращi результати, нiж його виконання.
Наступне, четверте управлiнське чому?. Чому певну роботу виконує саме ця людина, а не iнша?
У науцi органiзацiï й управлiння є одна проста аксiома, що звучить так: нiколи жодна людина, яка одержує вищу зарплату, не повинна займатися роботою, яку мiг би виконати хтось iнший з нижчою зарплатою. Якщо це правило виконується, одразу знижується собiвартiсть будь-якого виробництва, пiдвищується продуктивнiсть працi. Розвязання даноï проблеми зводиться до вмiння правильно використовувати персонал.
У нас часто скаржаться на нестачу робочоï сили. Може я й перебiльшую, але iнколи думаю, що якби в Радянському Союзi правильно розставити кадри i щоб кожен займався тим, чим вiн повинен займатися, то у нас не тiльки не бракувало б робочоï сили, а й виявилася б зайва. Ще дуже часто, образно кажучи, слонiв у нас запрягають у вiзок. А iнодi буває навпаки, коли нiчим не озброєну людину ставлять у становище, коли вона повинна цiлi скелi зрушувати з мiсця. Тобто посада має вiдповiдати квалiфiкацiï, знанням i досвiду людини.
Взяти, наприклад, використання iнженерних кадрiв. Ще в 60-х роках я писав у Комсомольской правде, що ïх у нас не бракує, а, навпаки, надто багато. Якщо ми й надалi продовжуватимемо ïх випускати, як млинцi пекти, то це, зрештою, призведе до великоï девальвацiï високого звання iнженера i що згодом iнженери у нас на вулицi будуть газети продавати.
Iнженер це, у принципi, управлiнська праця. Хоча не можна, звичайно, заперечувати, що в наш час, коли праця стає надто складною, бiля верстата повинен стояти iнженер. Наприклад, в атомнiй енергетицi або бiля електронно-обчислювальноï машини. Та це лише в окремих галузях. А загалом величезна кiлькiсть iнженерiв у нас займається не iнженерною працею, а роботою, яку легко могла б виконувати дiвчинка з незакiнченою середньою освiтою. То навiщо ж вiн вчився 5 рокiв i держава витрачала на нього грошi?
Серед причин подiбного становища нерозумiння, недооцiнка значення усiх видiв обслуговування. Якось так повелося свого часу у нас, що радянська людина повинна все робити сама. Сьогоднi, в епоху спецiалiзацiï, це просто безглуздя. Нiколи людина високоï квалiфiкацiï не повинна займатися неквалiфiкованою працею. Правильне використання часу i спецiалiстiв центральна проблема науковоï органiзацiï та управлiння.
Наведу досить типовий приклад. Невдовзi по приïздi до Києва iнститут, у якому я почав працювати, переïздив у нове примiщення. Цей переïзд зайняв тиждень або навiть два. За вантажникiв були самi спiвробiтники iнституту. Переносячи меблi та iнше обладнання, хтось покалiчив ногу, хтось випустив з рук i розбив друкарську машинку, А потiм на новому мiсцi ще протягом 2 тижнiв усi розшукували своï речi й розставляли ïх по мiсцях. Загалом мало не мiсяць роботи iнституту було зведено нанiвець.
В Америцi у подiбних випадках вдаються до послуг спецiалiзованих фiрм по перевезеннях, хоч це i коштує дуже дорого. Слiд лише заздалегiдь упакувати папери, пронумерувати меблi i робоче обладнання, вказавши, куди ïх належить поставити. Саме перевезення займає якихось 3 години (звiсно, по закiнченню робочого дня, коли спiвробiтники розiйдуться по домiвках). Наступного дня вранцi усi зявляються вже за новою адресою, де застають своï робочi мiсця у повному порядку. Ще кiлька годин на остаточне утрушування, i ось уже робота йде повним ходом.
Пригадую днi, коли я почав працювати консультантом в однiй великiй американський фiрмi. Платили погодинно, i я коштував досить дорого. Спершу менi навiть здавалося, що за мною весь час стежать: вiзьму в руки перо одразу ж пiдходить стенографiстка: Диктуйте, будь ласка!. Почну пiдраховувати цифри Нi, нi, скажiть i вам порахують. Iду в бiблiотеку за довiдником Ну, навiщо ж вам витрачати на це час, скажiть Мерi, i вона принесе. Потiм менi пояснили: Ми хочемо привчити вас цiнувати свiй час. Ми не можемо дозволити собi розкiш, щоб квалiфiкований працiвник витрачав час на те, що може зробити особа, яка вмiє лише писати i читати. Iнакше ми збанкрутуємо!. Ось чому у США, незважаючи на всю розвинуту механiзацiю, величезна кiлькiсть друкарок, стенографiсток, секретарiв, клеркiв; така система досить ефективна, оскiльки вона рiзко пiдвищує продуктивнiсть працi спецiалiстiв.
Зараз, правда, i в нас на цi речi стали звертати бiльше уваги, i все ж вiдсоток обслуговуючого персоналу у нас ще недостатнiй. У США вже багато рокiв тому кiлькiсть обслуговуючого персоналу перевищила 50 вiдсоткiв зайнятоï робочоï сили i нинi наближається до 65 вiдсоткiв. У згаданiй статтi в Комсомольской правде я, зокрема, наводив таку цiкаву цифру: у тi роки кiлькiсть друкарок, стенографiсток i секретарiв у США становила 4,8 вiдсоткiв усiєï робочоï сили. Це цiлком фантастична цифра. У нас же вважається, що секретар, друкарка потрiбнi тiльки великому начальнику.
Я вважаю, що в рамках перебудови це одна з дуже гострих проблем. Це, звичайно, проблема державного характеру, розвязувати ïï дуже важко, i водночас кожний керiвник повинен весь час прагнути до того, щоб кожний його працiвник виконував роботу за своєю зарплатою i квалiфiкацiєю. Якщо ви цього досягаєте, одразу пiдвищуються продуктивнiсть i якiсть працi, зростає iнтерес до роботи, зменшується плиннiсть робочоï сили. Якщо нi починається моральний розклад колективу, люди втрачають iнтерес до роботи. Люди втрачають, справа втрачає i держава втрачає.
I нарештi, пяте, останнє чому?. Чому це робиться так, а не iнакше? Корiння такого чому? в тому, що немає, власне кажучи, межi людськоï досконалостi, завжди можна досягти бiльшого.
В Америцi, наприклад, говорять так: хороший управляючий нiколи не повинен бути на 100 вiдсоткiв задоволений собою. Це зовсiм не заклик до комплексу неповноцiнностi. Йдеться про те, щоб не зупинятися на досягнутому: а чи не можна те, що я роблю, зробити ще краще? Ось такого безперервного прагнення йти вперед i вимагає вiд нас перебудова, i тому запитання, чому це робиться так, а не iнакше, треба ставити на кожному кроцi. I шукати можливостi полiпшення того, що ми робимо, не в глобальних масштабах, а кожний на своєму мiсцi, перебудовуючи на кожному кроцi себе самого.
Для цього людина, яка ставить собi запитання З чого ïй слiд починати перебудову?, має переглянути i проаналiзувати всю свою роботу: що вона робить i що роблять тi, хто ïï оточує? Чи не можна це зробити простiше, швидше, дешевше?

ПЯТЬ УПРАВЛIНСЬКИХ ЧОМУ? orig (hid)Ў litmisto.org.ua/index.html@p=16116


На главную
Комментарии
Войти
Регистрация