НАУКА КЕРУВАТИ orig (hid)Ў litmisto.org.ua/index.html@p=16112


Одне з питань, про яке сьогоднi багато говориться i пишеться, людський фактор. Нинi не лише у нас в краïнi, а й в усьому свiтi прийшли до висновку, що в справi органiзацiï i управлiння стратегiчним моментом є саме людський фактор. Особливо велику увагу придiляє цьому Японiя. I треба сказати, що, очевидно, на сьогоднi японцi найбiльш задовiльно зумiли вирiшити це питання.
Технiка технiкою, але без людини технiка мертва. I тому все зводиться насамперед до таких понять, як культура працi i, зокрема, культура управлiнськоï працi. Що слiд розумiти пiд цим поняттям?
Говорячи про управлiнську працю, я маю на увазi дiяльнiсть людей, якi не лише самi працюють, а й у них ще є пiдлеглi ïï, кому вони мають право давати певнi вказiвки, чию роботу планують i несуть за неï вiдповiдальнiсть. Коротше кажучи, йдеться про керiвникiв, начальникiв. Причому дiапазон дiяльностi керiвника в принципi нiякого значення не має. Коли ми говоримо про культуру працi в цьому значеннi слова, то це однаковою мiрою стосується i роботи мiнiстра, i ректора унiверситету, i директора унiвермагу, i майстра на заводi, який має у своєму пiдпорядкуваннi ще когось.
Важче зi словом культура, бо в нього ми вкладаємо найрiзноманiтнiшi поняття. Якщо ви заглянете у Велику Радянську Енциклопедiю або у Фiлософський словник, то побачите, що поняття культури завжди узгоджується з так званою надбудовою духовними цiнностями. А духовнi цiнностi можуть мати мiсце тiльки там, де є людина. I тому, коли ми говоримо про культуру працi, то йдеться про ту частину трудового, зокрема управлiнського, процесу, де зачiпаються певнi духовнi цiнностi. Вони ж можуть зачiпатися тiльки в процесi людських вiдносин. Iнакше кажучи, питання культури працi виникає там, де iснують людськi вiдносини (начальник пiдлеглий i, навпаки, звязок начальникiв мiж собою i взагалi усiх працiвникiв в процесi роботи). Саме це визначає сферу культури працi i людського фактора.
Якщо говорити про iсторiю питання, то слiд вiдзначити два моменти. 20-тi роки у США були роками, коли свого пiку там досяг тейлоризм. Якщо спрощено, в двох словах, викласти суть тейлоризму, то в ньому все зводилося до того, щоб синхронiзувати, злити в єдине цiле працю людини i машини, створити своєрiдний механiзм людина машина. За Тейлором, продуктивнiсть людськоï працi в кiнцевому пiдсумку визначатиметься саме досконалiстю цiєï людино-машини. Але в цiй своïй теорiï Тейлор припустився однiєï помилки. Вiн випустив з уваги, що в однiєï частини цiєï машини є властивiсть, якоï позбавлена iнша, людська психологiя.
I вже в тi роки в опозицiю Ф. Тейлору виступив американський психолог i соцiолог Е. Мейо, який створив так звану теорiю людських вiдносин. Вiн проголосив принцип, що насправдi продуктивнiсть людськоï працi в кiнцевому пiдсумку вирiшує зовсiм не машина, а людська психологiя. Вiн наводив такий приклад: допустимо, десь на заводi працює жiнка- мати i в неï захворiли дiти. I хоча жiнка продовжує працювати, але з часу захворювання дiтей вона вже про роботу не думає. Ïï думки весь час вдома, з дiтьми: яка температура, чи вчасно прийшов лiкар, чи дали необхiднi лiки… Природно, що в цей момент ïï продуктивнiсть працi падає. А коли так, то хвороба ïï дiтей це не лише ïï особиста проблема, а й проблема ïï начальника, який прекрасно розумiє, що повну продуктивнiсть працi його пiдлегла, робiтниця- мати, дасть лише тодi, коли видужають ïï дiти i вона буде думати тiльки про роботу. Звiдси висновок: хороший начальник нiколи не повинен бути чисто формальним керiвником свого пiдлеглого, а в певному розумiннi його опiкуном, для якого не байдуже особисте життя пiдлеглого його домашнi умови, сiмейнi обставини тощо. Тому що всi цi фактори зрештою позначаються на продуктивностi людськоï працi.
Коли у 1927 роцi Мейо звернувся до однiєï великоï американськоï корпорацiï з проханням про субсидiï для проведення експериментiв, з допомогою яких хотiв довести правильнiсть своєï теорiï, йому пiшли назустрiч, i от у штатi Вiсконсiн, у невеликому мiстечку Хоторн, вiн протягом кiлькох рокiв проводив своï хоторнськi експерименти. Результати ïх стали вiдомi в усьому свiтi: звiт про них було перекладено 24 мовами.
Що, власне, зробив Мейо? Йому дали бригаду робiтникiв i вiн почав ïï вивчення з одночасною психологiчною обробкою, тренуванням, формуванням необхiдних вiдносин мiж робiтниками та ïх начальниками. У результатi, незважаючи на те, що зарплата членiв бригади лишалася незмiнною, технiка i технологiя виробництва теж, крива продуктивностi працi пiшла вгору. Пiдсумки цього експерименту справили в тогочаснiй Америцi ефект вибуху бомби.
Зрештою, все закiнчилося тим, що в США виникла свого роду наука про те, як слiд вести справу з людьми. У вiдомому Массачусетському технологiчному iнститутi було вiдкрито спецiальне вiддiлення по психологiï працi, i цей приклад почали наслiдувати всюди.
А слiд сказати, що Америка краïна, де нiяку, хай найцiкавiшу науку, не реалiзуєте i розвивати не зможете, якщо вона не дає матерiальноï вiддачi. Тому що все життя в краïнi обертається навколо долара. Показовими у цьому є слова, сказанi свого часу одним з королiв американського бiзнесу, президентом автомобiлебудiвноï фiрми Г. Фордом: Якби ми навчилися уладнувати психологiчнi конфлiкти у процесi працi, то я у найближчi десять рокiв змiг би знизити собiвартiсть своïх автомобiлiв бiльше, нiж я це змiг зробити за останнi 15 рокiв технологiчними методами.
Сьогоднi в Америцi ви не знайдете жодного великого пiдприємства, де у вiддiлi кадрiв, а то й у виглядi самостiйноï структурноï одиницi не працювали б люди, якi спецiально займаються вивченням психологiчних конфлiктiв, що виникають мiж працiвниками у процесi трудовоï дiяльностi. З цiєю метою, наприклад, один з найбiльших у свiтi, ньюйоркський унiвермаг Мейсi ще в 1930 роцi запросив до штату своïх спiвробiтникiв професора психологiï.
З цих питань в краïнi видана величезна кiлькiсть спецiальноï лiтератури. В усiх вищих навчальних закладах США, де готують адмiнiстраторiв, органiзаторiв виробництва, запровадженi спецiальнi курси. Вони називаються по-рiзному: психологiя працi, людська психологiя, iндустрiальна психологiя. Але суть зводиться до одного: навчити людей вмiнню мати справу з iншими людьми у процесi працi. В галузi сервiсу, в банкiвськiй справi, на поштi, телеграфi i транспортi ви не знайдете у США працiвника, який би в обовязковому порядку не оволодiв цiєю наукою у процесi самоосвiти або на спецiальних курсах.
Може виникнути закономiрне запитання: ну, добре, хай це наука, але чому ж ранiше люди жили без неï? Соцiологи, психологи з цього приводу дають цiлий ряд цiкавих вiдповiдей. Зокрема, вказується на те, що в наш час науково-технiчноï революцiï середньостатистична людина приблизно одну восьму одну шосту частину свого життя перебуває в станi ненормальностi. Це треба розумiти не в буквальному значеннi цього слова. Йдеться не про якесь божевiлля, а про те, що протягом життя у кожноï людини виробляється якась середня, характерна для неï лiнiя, соцiально-психологiчний тип поведiнки (як вона до всього ставиться, як на все реагує тощо). Часто в процесi життя (у побутi, на роботi) сучаснiй людинi доводиться перебувати в незвичних для неï ситуацiях, виконувати не властивi ïй функцiï. Найпростiший приклад: ви переïхали на нову квартиру, i якийсь час змiна обстановки (нове розташування дверей, вiкон, меблiв тощо) впливатиме на вашу психiку, доки ви не призвичаïтесь.
Хороший керiвник повинен добре розумiти психологiю своïх працiвникiв. I тому при пiдготовцi управлiнських кадрiв необхiдне обовязкове вивчення психологiï. За рубежем вивчення психологiï, як правило, є складовою програми пiдготовки управлiнських кадрiв. Приємно вiдзначити, що i в нас, на курсах пiдвищення квалiфiкацiï керiвних працiвникiв, поступово все бiльше i бiльше часу вiдводиться вивченню цiєï дисциплiни.
Головне в органiзацiï i управлiннi управлiнськi кадри, вiдносини керiвник виконавець. Менi довелося багато поïздити по Радянському Союзу, побувати на багатьох пiдприємствах, i я б сказав, що картина нашого управлiнського персоналу в економiцi дуже рiзнорiдна. Доводилося iнодi зустрiчати керiвникiв заводiв, пiдприємств з такими глибокими знаннями i багатим досвiдом, ентузiастiв своєï справи, що я ïм навiть говорив: американський капiталiст забрав би вас з руками й ногами i не пошкодував би щонайвищоï зарплати. Але є й такi пiдприємства, що коли з ними познайомишся, то думаєш: щоб там навести порядок, не консультантiв потрiбно, а треба прокурора i хорошого мiлiцiонера.
Перебудова вимагає повного перенавчання управлiнського персоналу. Умови попереднього перiоду нашоï iсторiï були такими, що управлiнський апарат у нас становили чиновники. А головна риса будь- якого чиновника пiдкорятися, беззаперечно виконувати усi вказiвки, що спускаються зверху. Виконав i умив руки. А якi результати це не дуже хвилювало.
А тепер чиновники не потрiбнi. Сьогоднi потрiбнi пiдприємливi люди. Ïх якостi передусiм iнiцiативнiсть i вмiння самостiйно приймати правильнi рiшення й повнiстю вiдповiдати за них. Тобто це вимагає психологiчноï перебудови. Не секрет, що багато людей не здатнi приймати рiшення. Вони можуть бути хорошими виконавцями, а пiдприємцями нiколи не стануть. Для цього потрiбно мати певнi здiбностi до творчоï роботи, настирливiсть у характерi, вмiння натиснути, пробити i т. д. Це по-перше. А по-друге потрiбнi знання зовсiм iншого роду. Тому що курс на самофiнансування, господарську самостiйнiсть вимагає iншоï технiки управлiння, нiж була досi. Ранiше треба було лише виконувати одержанi зверху накази, а тепер треба самому розробляти вiдповiднi заходи.
Управляти по-новому винятково складна проблема. I далеко не всi зможуть через цей екзамен пройти. У Китаï, наприклад, коли почалось запровадження новоï системи управлiння, щось близько 40 вiдсоткiв керуючих були звiльненi або самi пiшли iз своïх постiв не змогли справитися. У нас в цьому планi краще становище, однак боюся, що якийсь вiдсоток керiвникiв i в нас залишить роботу не справиться.
Отже, робота буде важка I тривала. Потрiбна повна перепiдготовка управлiнських кадрiв. Це одна з найважливiших проблем перебудови. Ïï ми одразу не розвяжемо, потрiбен час. Думаю, що гладко одразу все не пiде. Та я оптимiст у цьому вiдношеннi й не маю сумнiву, що цю проблему ми, звичайно, розвяжемо.
Одним iз найважливiших завдань органiзацiï та управлiння є вмiння знайти потрiбну людину i поставити ïï на те мiсце, яке ïй найбiльше пiдходить, Якщо таке завдання зможемо розвязати, то одразу пiдвищиться продуктивнiсть працi, полiпшиться ïï якiсть, знизиться виробничий травматизм, плиннiсть робочоï сили та iн.
Сама галузь управлiння як специфiчний вид дiяльностi теж вимагає певних якостей вiд людини. Адже можна бути талановитим iнженером, блискучим спецiалiстом своєï галузi I зовсiм нiкудишнiм органiзатором. Трапляється iнколи, що робiтника, який добре працює, у винагороду висувають на керiвну роботу, а вiн ïï провалює. Тобто сам працює добре, а органiзувати iнших не вмiє.
У наш час наука органiзацiï i управлiння вимагає вiд керiвника зовсiм iнших якостей, нiж ранiше. Колись, в епоху невеличких пiдприємств, вважалося, що директор повинен бути якимось всезнайкою бiгати по заводу, всiх учити, виявляти усi помилки, в усе втручатися. Такого роду управлiнцi вiдiйшли в минуле. Тепер роль директора великого заводу близька до ролi диригента оркестру. Сьогоднi його завдання не займатися вирiшенням чисто технiчних питань (це справа головного iнженера, консультантiв, Iнженерiв тощо). Його ж завдання саме диригувати, пiдiбрати хороший персонал, розробити органiзацiйну структуру пiдприємства, давати загальний напрям його дiяльностi, координувати всю роботу.
Ще одне з найважливiших завдань, якi стоять нинi перед нами, вчитися iнтенсивно працювати. Сьогоднi вже нiякого героïзму немає в тому, щоб сидiти на роботi до 12-ï години ночi. Можна приходити навiть у суботу й недiлю, а половину часу марнувати у безпредметних розмовах, перекурах, багатогодинних нарадах, за якими нерiдко i про обiд забувають. Все це непродуктивнi витрати часу. Питання зовсiм не в тому, скiльки часу ви працюєте, а наскiльки iнтенсивно працюєте. I в цьому вiдношеннi нам у американцiв є чому повчитися там умiють iнтенсивно працювати. А у нас i досi, особливо старi начальники, саме i бачать героïзм у тому, щоб обовязково додому вчасно не повернутися, щоб пожертвувати i обiдом, i вiдпочинком. Це неправильнi, екстенсивнi методи працi. Вiд них одна шкода i виробництву, i людям, i, зрештою, суспiльству. Головне завдання в тому, щоб полiпшувати якiсть роботи. Воiстину: краще менше та краще.
Пiдготовка управлiнських кадрiв i питання культури ïх працi дуже складна проблема. Оскiльки, з одного боку, навчити людину можна чого завгодно, але з iншого навчити ïï можна тiльки до певноï мiри. Якщо в людини вiд природи немає голосу, то скiльки не вчiть ïï спiву, але спiвака з неï не зробите.
Отже, однiєю з кардинальних проблем ефективностi управлiнських кадрiв є вiдшукування потенцiйно хороших начальникiв. Я кажу потенцiйно хороших, тому що хорошi управляючi з неба не падають. Це наука, i тому людину треба вчити. Водночас у того, хто збирається зайнятися управлiнською працею i хоче досягти в нiй високого рiвня, повиннi бути певнi природнi якостi. Щоб можна було ïх розвивати i згодом зробити з нього керiвника, здатного розвязувати найскладнiшi завдання, що ïх ставить час. Проблема пошуку такого роду людей свiтова проблема. Капiталiсти витрачають мiльярди на цю справу, хоча далеко не завжди ïï вдається успiшно вирiшити. Адже iнодi людина посидить на курсах пiдвищення квалiфiкацiï, одержить там певне посвiдчення або диплом, повертається назад, а толку з неï нiякого. Знання вiн одержав, а от природних здiбностей, щоб стати керiвником високоï культури, у нього немає.
З цим тiсно повязане, наприклад, i таке питання, як кiлькiсть управлiнського персоналу. До даноï справи не можна пiдходити з чисто вольовими рiшеннями: жоден метод кiлькiсного аналiзу не дає змоги точно встановити, яка кiлькiсть управлiнського персоналу є найоптимальнiшою, бо найчастiше справа не в кiлькостi, а в якостi. В одному випадку десять чоловiк багато, вистачить i пять, якi виконають роботу набагато краще за умови, що це працiвники вищоï якостi. А в iншому випадку може виявитися, що i десять замало, треба брати 15. Все зводиться до якостей людей, яких скорочують, i тих, яких залишають. Треба тверезо дивитися не речi: тут неминучi помилки i прорахунки. Будуть вноситися поправки i в деяких випадках, не виключено, навпаки, у бiк збiльшення. Я не прихильник чисто американського методу розвязання завдань методу проб i помилок. Але iнодi таким шляхом доводиться йти.

НАУКА КЕРУВАТИ orig (hid)Ў litmisto.org.ua/index.html@p=16112