ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК orig (hid)Ў litmisto.org.ua/index.html@p=16114


Що ж таке хороший начальник? Десятки рокiв названа тема дискутується в усьому свiтi, ïй присвячена велика кiлькiсть лiтератури. Про це вже почали писати i в нас. Хоча, вiдверто кажучи, не все, що пишеться з даного питання, мене особисто задовольняє. Iнодi, описуючи тип хорошого начальника, перераховуючи його якостi, просто описують риси хорошоï радянськоï людини. Ну, наприклад, кажуть: перша якiсть хорошого начальника це його чеснiсть. Правильно, кожна людина має бути чесною. Але при чому тут управлiнська праця?
То як же видiлити тi якостi, що необхiднi саме людинi управлiнськоï працi? На пiдставi того, що менi довелося вивчати, i спираючись, зокрема, на власний досвiд, вважаю за можливе видiлити 10 якостей людини культурноï, ефективноï управлiнськоï працi.
Перша якIсть звучить так: будь завжди управляючим, а не погоничем. Що це означає? Колись в Чикаго менi довелося почути iсторiю про простого сiльського хлопця, який поступив на роботу в найбiльший унiвермаг мiста Маршалл Фiлд i за якихось 20 рокiв зробив карєру: увiйшов до складу директорiв фiрми, розбагатiв, став мiльйонером, переïхав до Лондона i вiдкрив свiй власний унiвермаг. Однiєю з головних причин такого успiху була його дивовижна здатнiсть вести справу з людьми. Надаючи цiй якостi великого значення, вiн для всiх своïх пiдлеглих молодших начальникiв розробив спецiальну таблицю, яку тi повиннi були тримати в робочому кабiнетi у себе перед очима. Вона так i називалася: Памятай завжди, що ти управляючий, а не погонич.
Нижче у двох колонках перелiчувалося, у чому полягає рiзниця. Погонич пiдпорядкований йому колектив пiдганяє, а управляючий веде за собою. Перший завжди все знає i всiм своïм пiдлеглим пiдкреслює це, щоб створити собi авторитет; другий нiколи цього не робить: коли треба, вiн людей вчить, пiдказує, пояснює, але не пiдкреслює своï знання пiдлеглий сам iнтуïтивно вiдчуває, знаюча людина його начальник чи тiльки робить вигляд. Коли трапляються якiсь неполадки, то погонич одразу починає шукати крайнiх; справжнiй начальник цього нiколи не робить, а просто виправляє допущенi помилки. Коли наказ вiддає погонич, вiн завжди пiдкреслює своє я (Я вам наказую зробити так-то i так- то), управляючий замiсть цього каже: Давайте зробимо. Життєвий досвiд, наука свiдчать, що друга формула набагато результативнiша, бо вона не створює психологiчного барєру мiж начальником i пiдлеглим.
Ще одна вада погонича: вiн нiколи нi про що не iнформує пiдлеглих, через це у пiдпорядкованому йому колективi поступово створюється болотна атмосфера всiляких слухiв i пересудiв. Розумний керiвник нiколи не вдається до подiбноï секретностi i якнайповнiше iнформує свiй колектив про все, що стосується його дiяльностi, звичайно, за винятком державноï таємницi. Це не тiльки сприяє бiльш свiдомому ставленню до працi, а й вдовольняє природну людську цiкавiсть. Адже, вбиваючи в людинi почуття допитливостi, ми гальмуємо ïï розвиток, а значить, людський прогрес у цiлому. В Америцi, наприклад, особливо на невеликих пiдприємствах, коли призначають нового начальника, то дуже часто у стiнгазетi або мiсцевому бюлетенi повiдомляють його повну бiографiю: хто такий, коли народився, де одержав освiту, на яких посадах працював, якi має нагороди, чи одружений i чим займаються члени сiмï, iнодi ще й додадуть, за яку футбольну команду вболiває. I в цьому немає нiчого дивного, адже людям зовсiм не байдуже, хто ними керує.
I, нарештi, остання рiзниця: погонич навiть з найцiкавiшоï роботи ухитряється зробити нудну, монотонну працю, коли пiдлеглi тiльки те й роблять, що поглядають на годинник: коли нарештi робочий день скiнчиться? А от справжнiй начальник вмiє людей зацiкавити в працi, вiн органiзовує роботу так, що вона стає для людей не тiльки джерелом матерiального добробуту, а й морального задоволення. До речi, у США крiм матерiального стимулювання працi велика увага придiляється також моральним стимулам. Медалей, правда, у них немає, але грамоти дають, iнодi вивiшують фотографiï працiвникiв, якi вiдзначилися, влаштовують новорiчну ялинку для дiтей спiвробiтникiв, буває, посилають подарунки в день народження дружини.
Водночас американцi вважають, що сам по собi моральний стимул мало дає, якщо поряд з цим немає вiдповiдного матерiального заохочення.
Друга якIсть упевненiсть в собi. Це не зазнайство. Це просто вiра начальника в своï сили, в те, що вiн здатний виконати покладенi на нього обовязки. Життя показує, що пiдлеглi неохоче йдуть за начальниками, якi самi не вiрять в себе. Вiйськовi це добре знають: солдати погано йдуть за офiцерами, якi не знають, як командувати, куди солдатiв вести i взагалi самi не знають, що робити.
Третя якIсть строгiсть i вимогливiсть. Ми iнодi думаємо, що пiдлеглi завжди люблять лише добрих начальникiв. Що ж, доброта позитивна риса, i, звичайно гарно, коли начальник добра людина. Але вiн повинен вмiти поєднувати доброту з певною суворiстю. Це тiсно повязано з проблемою дисциплiни працi. Я вважаю, що немає бiльшого зла в нашому народному господарствi, як саме вiдсутнiсть належноï дисциплiни. Надто багато ще й досi розхлябаностi, нехлюйства.
Iнодi в цьому бувають виннi самi керiвники. Виннi тому, що всю ставку роблять лише на почуття самодисциплiни. Звичайно, самодисциплiна найголовнiше, без неï новоï радянськоï людини бути не може. Але треба на цю справу дивитися реалiстично: виховання самодисциплiни вимагає часу, а, на жаль, у багатьох наших людей вона просто вiдсутня. Так що самодисциплiна самодисциплiною, а керiвник повинен бути достатньо суворим i вимогливим, щоб пiдтримувати в колективi належну робочу обстановку.
Четверта якIсть звучить так; завжди критикуй своïх пiдлеглих позитивно. Що це означає? Неправий той начальник, який, викликавши пiдлеглого, що провинився тiльки те й робить, що перераховує його помилки. Це нiчого не дає, а iнодi лише озлоблює пiдлеглого. Починати можна, звичайно, з критики, але закiнчувати слiд обовязково позитивною вказiвкою: а як саме ти повинен робити, що замiсть цього? Ось така критика досягає мети.
З цим тiсно повязана пята якIсть вмiння заохочувати i карати, що на перший погляд звучить дивно. Що це за таке вмiння? Та рiч у тому, що в життi ви не знайдете двох людей, якi б однаково реагували на будь-яку критику або зауваження. Зробить, наприклад, начальник зауваження молодому працiвниковi, а з нього як з гуски вода. Та ось сказав цi самi слова старшому за вiком дивишся, а вiн уже образився, почервонiв, рознервувався. А вiзьмiть чоловiка i жiнку. Наука знову-таки стверджує, що жiнки, з точки зору покарання i заохочення, бiльш тонкошкiрi, нiж ми, чоловiки. I тому начальник у кожному з подiбних випадкiв повинен рахуватися з конкретною людиною, ïï статтю, вiком, освiтою, соцiальним становищем тощо. I тодi заохочення i покарання досягають мети.
тут i одне загальне правило: привселюдна критика це найвища мiра покарання. Крiм того, у подiбних випадках, буває, i керiвник втрачає контроль над ситуацiєю, i пiдлеглий не завжди адекватно сприймає критику на свою адресу, що нерiдко призводить i до плачевних наслiдкiв. Тому з цього нiколи не слiд починати. Вважається, що значно ефективнiшою є критика наодинцi. А от коли вже вона не допомагає один раз, вдруге i втретє, тодi треба виносити на колектив.
Наступна, шоста якIсть вмiння начальника цiнувати час своïх пiдлеглих. Практика показує, що коли керiвник не вмiє цiнувати час пiдлеглих, то це якраз те, з чого починається моральний розклад колективу. Цим самим вiн вчить ïх самих не цiнувати свого часу. Тут починаються розгулювання по коридорах, перекури по пiвгодини, вiчнi вiдкладання роботи, чекання тощо.
Однiєю з ознак високоï культури керiвника є його приймальня. Наприклад, у США ви не знайдете прийомноï великого начальника (директора заводу, головного iнженера) або навiть лiкаря чи адвоката, у якiй би товпилися люди. Такого там не буває. Прийом завжди ведеться за розкладом. З iншого боку, жоден американський начальник не буде викликати пiдлеглого йому керiвника, якщо знає, що у нього години прийому. Вiн знає, що той все одно не прийде. На перший погляд, це виглядає як вiдсутнiсть дисциплiни. А я вважаю, що це i є справжня дисциплiна, повага до часу своïх пiдлеглих.
У нас окремi начальники люблять повчати пiдлеглих: цiнуй час, рацiонально органiзовуй свiй робочий день, дивись, он американцi говорять: Час грошi. Повчати повчають, а потiм не дають можливостi це зробити. Скажiмо, ви розпланували свiй робочий день, намiтили якiсь наради, зустрiчi, засiдання тощо. I раптом несподiваний виклик зверху: негайно зявитися! Усе летить шкереберть: поламався розклад, ви пiдвели тих, хто прийде до вас…
Менi якось довелося писати вiдгук на одну дисертацiю по сiльському господарству, в якiй наводилися цiкавi данi соцiологiчних дослiджень. Як було встановлено, в рядi районiв директори радгоспiв i голови колгоспiв 52 вiдсотки свого робочого часу витрачають на виклики у вищестоящi iнстанцiï. Виникає запитання, коли ж ïм управляти своïми господарствами? I чим вище стоïть начальник, тим частiше можна почути скарги: як важко буває працювати через незапланованi, безцеремоннi виклики зверху, коли кожний вищестоящий начальник може у будь-який момент зруйнувати ваш робочий розклад.
Доводилося читати в мемуарах одного з соратникiв В. I. Ленiна, що вiн свого часу склав для Раднаркому точний розклад годин, у якi вищестоящi iнстанцiï мали право викликати до себе нижчестоящих. До цих ленiнських методiв органiзацiï роботи треба повертатися.
Сьома якIсть звучить досить просто, та говорити про неï, думаю, варто, бо часто вiд неï багато залежить: ввiчливе, доброзичливе ставлення начальника до своïх пiдлеглих. Практика свiдчить, що коли на чолi колективу стоïть грубiян, який кричить на своïх пiдлеглих, кулаком по столу бє, то спрацьовує ланцюгова реакцiя, i ця атмосфера взаємноï грубостi й некультурностi поступово запановує в усьому колективi. Та якi б виправдання цьому не знаходили, хамство, зрештою, нiколи не перемагає.
Якщо ж керiвник людина культурна, ввiчлива, що доброзичливо ставиться до своïх пiдлеглих, i навiть для зауважень знаходить вiдповiдну культурну форму, то i в колективi встановлюється атмосфера високоï культури, взаємноï доброзичливостi, хороший морально- психологiчний клiмат.
Восьма якIсть це вмiння говорити i мовчати. Соцiологiчнi дослiдження показують, що в наш час приблизно 70 вiдсоткiв свого робочого часу начальники говорять. I лише 30 вiдсоткiв пишуть, читають, виконують iншу роботу. I тому не дивно, що за рубежем уже давно при пiдготовцi людей до управлiнськоï працi почали запроваджувати iнодi обовязковi, iнодi факультативнi курси по вмiнню говорити. Йдеться не про ораторське мистецтво. Начальнику бути оратором зовсiм нi до чого. Його просто вчать, як по-дiловому, дохiдливо i швидко, вiддати розпорядження, вмiнню чiтко висловлювати своï думки.
А що означає вмiння мовчати? Це означає, що жоден хороший начальник не повинен користуватися правом своєï посади i, як кажуть, затикати рота своєму пiдлеглому: Замовчiть, ви в цьому нiчого не розумiєте, ви тiльки час у мене забираєте, розмова закiнчена!. Пiдлеглий замовкне, але подiбноï речi в душi вiн нiколи начальнику не вибачить. I саме з цього починаються потiм всiлякi доноси, анонiмки. Не дають прямо сказати i спонукають до брудних методiв. Тож завжди дайте людинi висловитися i ви уникнете непотрiбних нервувань i скандалiв.
Наступна, девята якIсть може видатися дещо дивною в наших радянських умовах, а в Америцi вона дуже високо цiнується почуття гумору, вмiння посмiятися, оцiнити якийсь дотепний жарт iнодi навiть над самим собою. Можете малювати карикатури в газетах i вигадувати анекдоти навiть про президента i уряд i це вважається цiлком нормальним явищем, на це нiхто не зважає. Я за роки життя в Америцi не чув, щоб про когось ходило стiльки жартiв i анекдотiв, як про Ф. Рузвельта одного з найпопулярнiших президентiв США, якого чотири рази пiдряд обирали на цей пост. Кажуть, вiн дуже любив всiлякi дотепи i все життя збирав веселi, добродушнi карикатури на самого себе.
Звичайно, у кожноï краïни своï традицiï. I це не означає, що ми повиннi так робити. Та водночас неправильно вважає дехто у нас, що веселий, доброзичливий жарт або карикатура на начальника може пiдiрвати його авторитет в очах пiдлеглих. Усе залежить вiд того, на чому авторитет тримається. Якщо все зводиться до того, що це маленький царьок, якого посадили у високе начальницьке крiсло з єдиною метою, щоб вiн правив, то, звичайно, вiд якихось жартiв, карикатур його авторитет може розсипатися. Та якщо авторитет керiвника базується на тому, що пiдлеглi вiрять у його свiтлий розум, чесне серце i працьовитi руки, бачать у ньому не тiльки начальника, а й хорошого товариша, друга, просто хорошу людину, то вiд дружнього, доброзичливого дотепу його авторитет не постраждає.
Чому цiй якостi надається таке велике значення? Ми живемо у вiк НТР, яка пiдвищує рiвень нервових захворювань в усьому свiтi i у нас теж. I ось коли людина не вмiє посмiятися, не вмiє пожартувати, вона цим самим ускладнює своï стосунки з iншими людьми, сама вкорочує собi життя. А начальник, який не вмiє пожартувати i посмiятися, укорочує не тiльки своє життя, вiн значно ускладнює роботу своïх пiдлеглих.
I остання, десята якIсть хорошого начальника звучить так: цiкався, вивчай своïх пiдлеглих. Зрештою, у життi ж немає нiчого цiкавiшого вiд людини. Мiльярди людей живуть на земнiй кулi, а двох однакових ви не знайдете. Усi рiзнi. Та кожна людина однаково найдорожче цiнує увагу до себе. I хороший керiвник нiколи цим не нехтує. Навiть у такiй краïнi, як США, де все, здавалося б, обертається навколо долара.
От хоча б такий техаський приклад. Нафтовi компанiï тут користуються репутацiєю найбiльш експлуататорських. Раптом сенсацiя: найбiльшою популярнiстю серед фiрм у робiтникiв i службовцiв чомусь користується саме президент нафтовоï компанiï. I коли туди нагрянули журналiсти, то серед методiв управлiння президента виявили, зокрема, ось такий: перед початком кожного робочого дня секретар клала йому на стiл перелiк новин з особистого життя його працiвникiв. I от першi 15 хвилин роботи президента були присвяченi тому, що вiн особисто вiтав ювiлярiв, щасливих батькiв, у сiмï яких зявилося поповнення, висловлював спiвчуття, коли людину спiткало горе. I хоча до цього вiн, можливо, не чув i прiзвища, того чи iншого працiвника багатотисячного колективу, але людинi було приємно: ïï помiтили.
Звичайно, перелiченi вище якостi не вичерпують усiєï проблеми. До цього можна було б додати ще багато. Та я вважаю, що цi 10 якостей є основними, що забезпечують високий рiвень культури й ефективностi управлiння, дають величезну вiддачу.

ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК orig (hid)Ў litmisto.org.ua/index.html@p=16114